Możliwą zaletą niedawnego spowolnienia gospodarczego jest ujawnienie, że wiele wcześniej zaakceptowanych kancelaria prawna szczecin modeli biznesowych wymaga znacznych zmian, a nawet całkowitej eliminacji. Model firm prawniczych rozliczanych godzinowo/lewarowanych za usługi prawne jest jednym z tych coraz bardziej oczernianych modeli biznesowych i wydaje się, że grozi mu wylądowanie na śmietniku historii. Konkretnie, nawet ci, którzy czerpią znaczne korzyści z rozliczanej godziny, jak na przykład wielu prawników firmy Cravath, którzy płacą 800 dolarów za godzinę, zdają sobie teraz sprawę z fundamentalnej irracjonalności pobierania od klienta opłat za poświęcony czas zamiast za dostarczoną wartość. Samo to powinno sygnalizować, że zmiana wisi w powietrzu.
Pomimo narastającej radca prawny szczecin dyskusji o potrzebie alternatywnych modeli obsługi klienta, obawiam się, że większość kancelarii IP albo będzie próbowała zignorować chęć zmian, albo zareaguje jedynie stopniowymi modyfikacjami dotychczasowych metod obsługi prawnej swoich klientów . Jako osoba z dużym doświadczeniem w kontaktach z prawnikami zajmującymi się własnością intelektualną uważam, niestety, że konserwatywny charakter większości prawników zajmujących się własnością intelektualną oznacza, że firmy zajmujące się własnością intelektualną prawdopodobnie pozostaną w tyle pod względem innowacji w zakresie obsługi klienta. Tym samym jestem zdania, że wiele prestiżowych i historycznie wysoce dochodowych firm prawniczych zajmujących się własnością intelektualną w dającej się przewidzieć przyszłości przestanie istnieć.
Dochodzę do tego wniosku w wyniku różnych istotnych doświadczeń. W jednym z nich, kilka lat temu, zwróciłem się do wspólnika zarządzającego znanej kancelarii zajmującej się prawem własności intelektualnej z sugestiami, jak zmniejszyć liczbę godzin adwokackich poświęcanych na sprawy klientów. W tym czasie kancelaria zaczęła doświadczać znacznych sprzeciwów ze strony klientów w związku z kosztami rutynowych usług prawnych. Zwróciłem uwagę partnerowi zarządzającemu, że może obniżyć koszty pozamerytoryczne, np. administracyjne sprawy własności intelektualnej klienta, przydzielając takie zadania asystentom prawnym zajmującym się niższymi rozliczeniami. Jego odpowiedź na ten pomysł: „Gdyby pracę wykonywali asystenci prawni, co robiliby współpracownicy pierwszego i drugiego roku?”
Oczywiście głównym założeniem odpowiedzi partnera zarządzającego było to, że aby tryby rozliczanego godzinowo/modelu partnerskiego z dźwignią finansową działały płynnie, musiał zająć młodych współpracowników rozliczaniem godzinowym. Istniejący paradygmat jego firmy prawniczej wymagał, aby nadal zatrudniała współpracowników w celu zwiększenia dźwigni partnera i upewnienia się, że skutecznie rozliczają się z klientami za godzinę, przy czym znaczna część rozliczanego czasu każdego pracownika trafia bezpośrednio do kieszeni partnera. W tym modelu biznesowym pominięto kwestię, czy model, który najlepiej służy partnerstwu kancelarii, należycie służył najlepszym interesom klientów.
Najwyraźniej ta kancelaria nie była dobrze zarządzana, co może służyć jako wymówka dla samoobsługowego podejścia partnera zarządzającego do obsługi prawnej klientów w zakresie własności intelektualnej. Jednak moje doświadczenie jako korporacyjnego nabywcy usług prawnych dotyczących własności intelektualnej ujawniło ponadto, że model biznesowy rozliczanego godzinowo/partnerskiego partnera był układem, który często kierował klientem — którym teraz byłem ja — po interesach kancelarii.
Jako wewnętrzny radca prawny, który wydaje kilka 100 000 dolarów rocznie na usługi prawne w wielu szanowanych kancelariach zajmujących się własnością intelektualną, zawsze czułem, że kiedy zwracałem się o pomoc do zewnętrznego radcy prawnego, pierwszą myślą, jaka przyszła mu do głowy, było: „Cieszę się, że zadzwoniła… -Zastanawiam się, ile pracy będzie wymagać ta rozmowa? Często miałem wrażenie, że moi zewnętrzni prawnicy zajmujący się własnością intelektualną postrzegali moje problemy prawne jako problemy do rozwiązania na godziny, a nie kwestie, które mogą mieć wpływ na zyski firmy, dla której pracowałem. Różnica jest subtelna, ale krytyczna: kontekst pierwszego przypadku to prawnik jako usługodawca, podczas gdy drugi to prawnik jako partner biznesowy.
Wbrew tym doświadczeniom nie zdziwiło mnie to, co ostatnio usłyszałem, rozmawiając o moich odczuciach na temat rozliczanego godzinowo/modelu lewarowania ze znajomym partnerem w jednej z czołowych firm prawniczych specjalizujących się w prawach własności intelektualnej w USA. Partner ten podzielał moje zdanie na temat potrzeby wprowadzania innowacji w usługach klienckich IP. Zaznaczyła jednak również, że większość partnerów jej kancelarii nie dostrzega problemu w sposobie, w jaki obecnie świadczą swoim klientom usługi prawne w zakresie własności intelektualnej. Jak powiedziała, wielu jej starszych partnerów żyje dobrze w modelu rozliczanej godziny / dźwigni finansowej, więc obecnie nie widzą potrzeby modyfikowania swojego zachowania. Mimo to moja przyjaciółka zdaje sobie sprawę, że jej firma prawnicza jest w stanie krytycznym i prawdopodobnie wkrótce doświadczy czegoś podobnego do nagłego zatrzymania akcji serca. Niestety, nie jest członkiem kierownictwa swojej kancelarii, a ponieważ na wyższym szczeblu nie ma uznania, że zmiana jest potrzebna, nie miałoby większego sensu zgłaszanie swoich obaw partnerom, którzy mogliby wprowadzić zmiany (i prawdopodobnie nie byliby dla niej politycznie korzystne